交通运输行业如何混改？看山东交运集团答卷

山东省交通运输集团有限公司（以下简称“山东交运集团”）成立于1989年11月，是一家国有大型综合性交通运输产业集团，被国家发改委、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业，入选中国交通百强、中国物流百强和中国服务业500强。

2017年9月，山东交运集团成功完成集团层面混合所有制改革，成为山东省级国企混改的“第一单”。

山东交运集团混改的成功落地为即将进行混改的交通运输类企业提供了可借鉴的宝贵经验，接下来请跟随我们，一同剖析这份混改答卷吧！

1

改革历程

2014年7月

山东交运集团便已经有改革想法，并成立了改革领导小组。

2015年10月

山东交运集团向山东省国资委提交了混改初步方案。

2015年12月

山东交运集团被省国资委确定为混合所有制改革试点单位。

2016年9月

省国资委原则同意山东交运集团混改方案，且正式批准其开始进入全面实施阶段。

2017年4月

山东交运集团完成股权划转，最终的股权结构为控股股东山东国惠投资有限公司持股70%，第二大股东山东省社保基金理事会持股30%。

2017年6月

山东交运集团在山东产权交易中心公开挂牌，通过增资扩股引进战略投资者，同时转让部分存量权益，同步实施员工持股，即采用“增资扩股”+“股权转让”+“员工持股”的方式。本次募集资金总额不低于13,991.91万元，新增注册资本占增资后山东交运集团注册资本20.58%。

2017年9月，山东交运集团混改完成。

2

混改战略规划明确

山东交运集团是一家交通运输产业老牌国企，道路客运是公司一直以来的主营业务。

然而2014年以来，随着高铁的迅速发展，公司的客运业务受到了剧烈冲击，客运营业额严重缩水。

在如此严峻的外部形势下，山东交运集团为了实现企业的长远发展、保持企业的内生活力，保障员工的切身利益，走上了“混改”道路以谋求出路。

混改前，山东交运集团便将企业资产做实，给战略投资者展现了一个最真实的集团。

设计了“存量+增量”的交易方案，在通过增资扩股引入战投和实现员工持股的同时，又将存量资本转让给二者，从而实现在企业夯实资本实力的同时，国有股东也能够实现一次性的资本回报。

此次混改并不是山东交运集团混改的终点，未来，公司还会启动B轮、C轮融资，并购优质地方交运企业，争取到2020年从传统的交通运输企业转型成为创新型交通运输综合服务商，最终完成混改并实现整体上市。

 3 

股权结构设计

混改前，山东交运集团股权结构为：

图1混改前山东交运集团股权结构

混改完成后，山东交运集团注册资本变更为6.8亿元，其中山东国惠投资有限公司出资2.516亿元，持股37%；引进的多家战略投资者合计出资2.244亿元，持股33%；员工持股平台出资2.04亿元，持股30%；山东省社会保障基金理事会退出山东交运集团。

图2混改后山东交运集团股权结构

本次混改形成了“国有资本+战投+骨干员工”共同持股模式，其中，国有资本持股37%，，战投持股33%，骨干员工持股30%。

这样的股权结构设计，使得国有资本集中度降低，在一定程度上解决了国有资本一股独大的问题。

混改引入社会资本达到63%，远远超过国有资本37%，使得非国有资本和员工拥有足够的话语权和控制力。

同时，第二大股东持股远低于国有资本，国有资本还是持有最多的股权，保持了国有资本的主导地位。

4

战略投资者分析

山东交运集团混改引入战略投资者均是通过有限合伙企业的形式。

其中，新余国寿包括普洛斯、首汽约车等企业，而济南福道、济南国惠背后则是建信投资、长城资本、国瑞证券、尚信资本、济南投资控股、大地财险、国赢资管等企业。

成功引入的战略投资者中既有普洛斯、首汽约车等具有产业协同效应的实业投资者，又有长城资本、国瑞证券等行业领先的财务投资者。

普洛斯是全球领先的现代物流设施和工业基础设施提供商，而物流业务是山东交运集团的第二大业务板块，两家主业形成互补，有助于集团实现产业提升；首汽约车的加入能够使集团开发网约车等新业态，加速集团战略转型；国瑞证券等财务投资者的引入又能在投资融资等方面为集团提供资本支持。

 5 

员工持股方案

01

持股对象

山东交运集团此次员工持股计划，持股范围为管理层及核心骨干员工，并通过合伙企业方式设立持股平台，集团核心团队和骨干180人组成了四个员工持股平台，入股山东交运。员工持股平台按照与战略投资者同价同股同权的原则出资2.04亿元，占混改后集团30%股权。

按照《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》规定，30%已经达到员工持股的最高比例。

由此可以看出，山东交运集团想要最大限度地激励员工的劳动积极性，从而进一步激发企业的活力。

02

持股原则

山东交运集团此次员工持股计划遵循“以岗定股”原则。内部员工股权比例区分标准岗位，职级高、责任大的岗位，对应职工可持股比例也较高，同时对关键技术岗位骨干员工设置持股权利。

这样的设计能够使对企业经营管理最重要的管理层及骨干员工获得高比例股权，从而最大限度地发挥股权的激励作用。

 6 

公司治理结构——董事会架构

山东交运集团董事会成员共有7名，山东国惠投资有限公司、战略投资者、员工持股平台的董事占比为2.5:2.5:2，其中山东交运集团董事长占山东国惠投资有限公司、战略投资各0.5个名额，其余6名董事由山东国惠投资有限公司、战略投资者和员工持股平台各推荐2名。

 7 

混改成效

2017年，山东交运集团营业收入120,537.36万元，利润总额1,023.03万元，净利润-914.17万元。

截至2018年底，即集团完成混改后第一年，集团营业收入120,905.47万元，比去年增长0.31%，利润总额3,123.07万元，比去年下降0.42%，净利润1,162.22万元，比去年增长227.13%。

可以看出，混改后集团的财务状况得到了较大提升。

山东交运集团混改的成功离不开明确的发展规划和大胆的突破创新，其为之后交通运输类企业的混改提供了重要的先行示范作用。我们认为主要有以下几点启示：

01

混改前应制定好

清晰明确的战略目标和发展路径

企业在混改前要有清晰明确的战略目标和发展规划，将企业未来的发展方向展示给投资者，这样才能让投资者感受到有可期的投资回报，才能更好地吸引投资者。

将混改战略融入企业发展战略中，让企业发展方向、资本运作方式等有机联系在一起，才能用发展的、长远的、全局的眼光对待混改，并最终实现混改目标。

02

股权结构设计

1）宜参则参，顺势解决国有资本一股独大的问题

山东交运集团是一家主业属于充分竞争领域的商业类国企，按照22号文的规定，国有资本控股参股无绝对可以择机解决国有资本一股独大的问题。

山东交运集团在混改过程中，按照政策导向，在一定程度上解决了国有资本一股独大的问题。

因此，我们建议交通运输类企业在混改过程中可以宜参则参，并顺势解决国有资本一股独大的问题。

2）国有、战投、员工持股比例相近

关乎民生需求的领域具有一定的社会效益，从社会效益的角度考虑，国有企业应该保持相对控股地位。

山东交运集团混改后仍为第一大股东兼实际控制人。

战投参与混改能更好地激发企业活力，从混改的最终目标来说，应给予战投相对较高的持股比例，同时需要充分考虑员工持股对企业的平衡性作用，进一步促进与完善公司的治理结构和治理机制。

03

战略投资者引入

1）以引入具有产业协同效应的战略投资者为主

交通运输行业竞争激烈，对于交通运输类企业来说，只有通过进一步夯实现有业务基础、提高现有业务的核心竞争力，或者布局新产业、形成新的利益增长点，才能使企业实现突破式发展目标。

因而，交通运输类企业在混改时应引入具有产业协同效应的战略投资者。

2）以基金形式引入战略投资者

投资者以基金形式参与国企混改，是山东交运集团的一种混改创新模式。近年来，这种模式逐渐成为普遍现象。因而，建议交通运输类企业在混改时可以考虑以基金形式引入投资者。

04

充分发挥员工持股对公司治理结构的制衡作用

对于交通运输类企业来说，主业属于充分竞争领域，企业的活力和效益对企业市场竞争力具有很大影响，企业员工的积极性又直接影响企业活力和效益的提升。

因而对于这一类企业而言，员工持股应以最大比例、最多员工数量为主，才能产生更好的激励效果。

同时在员工持股设计时应遵循“以岗定股”的原则，使员工持股额度分配直接与岗位价值挂钩，才能真正实现根据员工价值进行差异化激励的目标。

在实施员工持股计划时，需要充分发挥员工持股对公司治理结构的制衡作用。

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